넷플릭스의 기업비밀 '규칙없음' 리뷰 (1)

인재의 밀도를 높이는 방법

 

 SNS에서 넷플릭스 기업문화를 다룬 '규칙없음'이 책으로 나왔다는 소식에 한목소리씩 내는 사람들이 저마다 한마디씩 하길래 지난주 서점에 가서 바로 보았습니다. 퇴근길 IFC몰 영풍문고에서 서점이 닫힐 10시까지 책을 읽느라 정신을 차릴 수 없었습니다.

 워낙 넷플릭스의 인재를 모으는 이야기나, 책임과 자율이라고 인터넷에 이미 많이 퍼진 넷플릭스의 기업문화 이야기를 봤기 때문에 굳이 또 볼 필요가 있었을까 싶었지만, 읽고 보니 역시나 이번에는 넷플릭스의 헤이스팅스가 직접 사례를 들며 규칙없는게 규칙인 회사의 생생한 목소리를 들을 수 있었습니다.

 

 먼저 책은 자유와 책임의 문화로 가는 첫단계, 다음단계, 그리고 강화하는 법등으로 나눠져 있고, 각각의 단계에서 (1) 인재의 밀도를 높이고, (2) 솔직한 문화를 만들며, (3) 통제를 제거하라는 것을 단계에 맞춰 강화된 사례로 제시하고 있습니다.

 

 그런데 이번 글에서는 굳이 했던 이야기를 반복해서 9번하지 않고, (1) 인재의 밀도를 높이고, (2) 솔직한 문화를 만들며, (3) 통제를 제거하라는 것을 점차 강화해 나가는 방법을 3번에 걸쳐 쓰려고 합니다. 책 리뷰는 처음이 아닐까 싶은데, 그만큼 너무 감동받고나서 꼭 주변에 이야기해드리고 싶어 이렇게 글을 씁니다 드디어 ㅜㅜ

 이번 글에서는 인재의 밀도를 높이는 방법에 대해서 쓰겠습니다. 책에서는 아래와 같이 3가지 내용으로 인재의 밀도를 왜 높여야하는지, 어떻게 높여야하는지, 그리고 어떻게 유지하는지를 작성하고 있습니다.

 

1. 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다
2. 업계 최고 수준으로 대우하라
3. 키퍼 테스트

 

1. 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다.

 최고의 복지는 탁월한 동료라는 글을 쓴 적이 있습니다. 사실 우리가 회사를 다니면서 오피스빌런들을 마주하고 이들로인해 고통받거나 퇴사를 결심하는 사람들을 자주 목격하게 되는데요. 책에서의 빌런은 단순히 상사가 꼰대라거나, 잦은 회식으로 괴로워서 싫게 만드는 비업무적 빌런을 말하는 것은 아닙니다. 넷플릭스의 오피스빌런은 주로 업무적인 빌런입니다.

 넷플릭스가 창업한 지 3년이 되던해 인터넷 버블이 꺼지면서 75명이었던 직원을 25명으로 줄여야하는 상황이 옵니다. 내부에서도 인력을 줄이는 방안에 대한 찬반은 있었지만, 생산성을 기준으로 인력정리에 나섭니다. 구조조정중에 가장 고민이 되었던 사람들이 바로 경계에 있는 사람들이었습니다.

 이 사람들은 업무를 그럴저럭 해내고 있지만, 우리회사에 꼭 필요한 인물인가? 를 생각하면 그렇게 핵심적이지도 않아 구조조정 데드라인의 경계에 있는 사람들이었죠. 이들을 결국 정리해야하는 계륵같은 상황이 오자 넷플릭스에서는 회사에서 대체불가능하고, 우월한 퍼포먼스를 보이는 사람들만 남기고 모두 내보내게 됩니다.

 

설령 유능하다 해도 베일같은 스피커들은 내보내는게 생산성을 높일 수 있다

 

 평범한 생산성을 가진 직원들이 조직에 남아있을 때 만들어낼 평균적 가치보다, 이들이 존재함으로 인해 주변에 즐비한 유능한, 비범한 동료들의 분위기를 해칠 수 있기 때문이라는 판단이 주효했습니다. 10명의 팀원 중 1명만이라도 평범한 팀원이 존재한다면, 나머지 9명의 비범한 동료가 만들어낼 생산성의 3~40%를 떨어트리고, 2명이 존재한다면, 나머지 8명의 비범한 동료가 만들어낼 우월적인 생산성을 전부 감쇄시킨다는 것입니다.

 책에서는 이런이들을 '심사가 비뚤어졌거나 게으르거나 착하긴 한데, 성과는 별 볼 일 없거나 매사를 부정적으로 보는 사람들'이라고 표현하고 있습니다. 만약 구조조정이후에도 이런 사람들이 남아있었다면 넷플릭스의 구조조정을 두고 회사내에서도 계속 소문이나 암울한 미래를 말하는 분위기가 형성되었을 것 입니다.

 하지만, 남은 25명의 직원들은 자신들이 다른 50명과 어떻게 달라서 남게되었는지 인지하였고, 어떻게 우월적인 퍼포먼스를 보여줘야하는지 깨닫고 경쟁했습니다. 특히 50명이 나가면서 떠안게될 업무에 대한 부담을 말하기 보다 25명이 50명의 일을 어떻게 해낼 수 있는지를 더 빠르게 논의 하였죠.

 

2. 업계 최고 수준으로 대우하라

 사실 넷플릭스가 인재를 충원하는 방법은 여느 일반적인 회사들의 방법과 다를 수 밖에 없습니다. 대부분의 큰 기업들은 밸류체인에 따라 평균적인 인력이 배치되고, 예상되는 생산성에 기인해 사람들을 주기적으로 뽑고 내보내는 것을 반복합니다.

 그러나 넷플릭스가 원하는 인재는 창의적인 인재들로 직장의 밀도를 가득 채우길 바라고 있죠. 그래서 일반회사들과는 다르게 인재 대우를 합니다. 창의적인 업무와 운영업무를 구분하고, 창의적인 업무를 하는 직원에게는 시장 최고의 대우를 하는 것이죠.

 지금의 퍼포먼스를 그럭저럭낼 수 있는 10명을 고용하는 것보다 혼자서 10명보다 더 많은 것을 해낼 사람을 찾아 고용하기를 바랍니다. 실제 넷플릭스 초창기에도 유능한 개발자 4명 중 한명이 실리콘밸리의 다른 IT기업으로 높은 연봉을 받고 이직하는 상황이 왔습니다.

 HR책임자는 자신이 인재관리에 실패했다면서 고통스러워 했습니다. 그리고, 남은 3명 중 한명이 최근 타기업에서 높은 액수의 연봉을 제시받고 고민하고 있다는 사실을 듣게 되었죠. CEO와 해당 인재에 대한 고민을 나누던 중 비용이 아닌 퍼포먼스를 이야기하게 됩니다.

 

메시 하나로 다른 선수들은 최고의 팀에 합류할 가치를 느낀다

 실리콘밸리의 이런 유능한 개발자는 적고, 앞으로도 더많은 경쟁기업들의 스카우트를 받게 될 것이라는 결론에 다다르게 되었습니다. 일반 개발자 10명이 와도, 이런 슈퍼개발자는 대체할 수 없을 것이라는 생각에 바로 해당 개발자를 불러 타기업에서 받은 연봉에 더 얹어 다시 연봉계약을 하게 됩니다.

 이런 업계 최고수준의 대우를 하는 것은 연봉체계에도 녹아져 들어가 있습니다. 특히, 다수의 기업에서 행해지고 있는 인센티브제도에 대해 부정적인데요. 인센티브를 따로 줄것이 아니라, 연봉에 처음부터 포함한다는 것입니다.

 시장에서 인기있는 인재라면 언제든 해당 인센티브 포함된 연봉을 제시 받을 것인데, 돈을 나중에 준다고 하면 누구나 더 먼저 많이 주는곳으로 떠날 것은 자명하므로 처음부터 성과기반의 보너스가 아닌 포함된 연봉을 제시하여 성과 이상을 만들어 낼 수 있도록 독려하라는 것입니다.

 어차피 지급될 예상 연봉과 보너스라면, 처음부터 지급하는 것이 유능한 인재를 회사에 붙잡아 두고 밀도를 높이는 방법이라고 리드 헤이스팅스는 말합니다.

 

3. 키퍼 테스트

 상술한것과 같이 밀도높은 인재 구축정책에도 불구하고 여전히 인사관리에 어려움을 겪는 것은 넷플릭스도 마찬가지입니다. 모두 A급인재를 데려왔는데, 회사에서는 지속적으로 성과를 관리해야하겠죠. 대우에 맞는 성과를 내고 있는지 확인하는 것입니다.

 이를 위해 넷플릭스는 6개월에 한번씩 키퍼테스트를 진행합니다. "부하직원이 다른회사로 가서 비슷한 일을 하겠다고 한다면, 어떻게 해서든 붙잡겠는가?"라고 관리자 스스로에게 되묻습니다. 붙잡을 사람이라면, 더 높은 성과, 연봉을 챙겨주고, 붙잡지 않을 사람이라면 최대한 빠르게 내보내야한다는 것입니다.

 이런 문화는 넷플릭스가 꾸준히 지향해온 가족이 아닌 프로스포츠팀을 구성하는 개념에서 찾을 수 있습니다. 끊임없이 최고의 선수로 팀을 채우고, 이들이 서로 시너지를 일으키게끔 해야하는데, 누군가를 내보내는 것에 주저하고 괴로워하게 되면 직원이나 관리자, 회사모두에게 마이너스라는 것이죠.

 특히, 누군가를 내보내야하는 상황이 왔을 때 주저한다는 것은 개인, 회사에게 고통입니다. 직원이 나가기 전 안정적인 이직 준비를 할 수 있도록 지속적으로 급여를 제공하고, 교육을 시키는 동안 회사는 비용이 나갈 뿐만아니라, 회사 내에서의 분위기를 흉흉하게 만들 수 있습니다. 이에 더해 개인은 나가기전까지 의욕을 잃은 채로 치욕스러운 나날을 보내게 된다는 것입니다.

 그래서 넷플릭스는 이런 퇴사자 프로그램을 돌리지도 않고 이에 상응하는 비용까지 한번 지급하여 바로 내보낼 수 있도록합니다. 개인은 치욕스러운 시간을 보내지 않고 바로 보상받아 새롭게 시작하고, 회사는 지연되는 퇴사일정속에서 분위기를 해지지 않을 수 있는 것이죠.

 

떠난이의 뒷모습은 아름다워야한다

 

 또한 퇴사자로 하여금 조직원들에게 '부검메일'을 보낼 수 있도록 합니다. 왜 떠나는지, 회사에서 그간 배운것은 무엇인지, 회사에 아쉬운 점은 무엇인지, 앞으로 계획은 무엇인지를 쓰고, 떠나보내는 넷플릭스의 입장을 채워넣습니다.

 퇴사, 구조조정은 회사 내 분위기를 해칠 수 있는 부정적인 신호입니다. 나도 대상자가 될 지 모른다는 불안감을 조성할 수 있기 때문이죠. 왜 떠나는지 명확히 밝혀 다른직원들이 이해할 수 있도록 해야합니다. 좋은 일로 떠날 수 있고, 개인적으로 부도덕한 일로 떠날 수 있기 때문에 타산지석 삼거나, 지표로 삼을 수 있습니다.

 또한, 회사에서 배운것과 아쉬운점을 말하며 회사가 인재를 어떻게 성장시켰는지, 팀원들에게 공유해주며 앞으로 넷플릭스가 더 개선되어야할 점을 공표하는 자리기도 합니다. 부검메일이라고 칭한 것도, 왜 조직원을 내보낼 수 밖에 없었는지 퇴사를 계기로 넷플릭스를 부검할 기회를 제공하는 것입니다.

 최고 대우의 입사, 프로 A급 선수들의 시너지를 통해 회사를 키우고, 미성과자는 퇴출하는 일련의 과정에서 넷플릭스는 프로스포츠팀처럼 움직입니다. 이것이 지금의 창의적인 인재 집단 넷플릭스가 성장한 비결이자, 책임과 자유를 표방하는 기업의 인재 관리 시스템입니다.

 다음편에서는 솔직한 기업문화를 만드는 넷플릭스에 대해 두번째 이야기로 다뤄보도록 하겠습니다. 

 

 

규칙 없음:넷플릭스 지구상 가장 빠르고 유연한 기업의 비밀

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